Pensare Snello o Lean Thinking – 2
Consigli utili per la realizzazione di un progetto aziendale basato sul Lean Thinking
Conoscere
I fautori del cambiamento devono avere sia delle conoscenze approfondite sul pensiero snello, sia la volontà di metterle in pratica. È difficile il processo di cambiamento sopratutto quando il questo prevede che venga modificata la visione generale del lavoro e del proprio ruolo essendo chiamati in causa tutti i reparti e settori dell’azienda.
Persone dotate contemporaneamente di leadership e di approccio pratico e operativo sono molto rare. Questo richiede la presenza e la disponibilità esterna di professionisti esperti in grado di vincere qualunque resistenza guidando il processo di cambiamento.
Le capacità tecniche sono fondamentali, ma ancora di più lo è la capacità di trarre ordine dal caos.
Strategie
Inizialmente è bene accantonare le analisi strategiche e di confronto con i concorrenti.
Verranno dopo le risposte a domande del tipo:
- è il miglior business?
- è il caso di tagliare qualche settore o ramo dell’attività?
- aumentare le spese?
- cercare soci o alleanze strategiche?
Queste analisi spesso si tramutano in studi e ricerche che finiscono per restare impolverate nel fondo dei cassetti e non risolvono le situazioni di crisi.
Per prima cosa bisogna fare lo sforzo di approfondire nel dettaglio la propria realtà aziendale. Spesso ci si perde nel criticare il proprio settore senza avere una piena conoscenza o senza avere valide soluzioni.
Dedichiamo tutta la nostra attenzione sulla nostra attività, eliminando velocemente il muda (processi costosi ed inutili) dai tre processi aziendali: sviluppo, gestione, produzione.
Eliminando alcuni costi, accorciando i lead-time di produzione ed il time to market dei prodotti avremo aperto nuove ed interessanti prospettive per la nostra attività.
Risultati
La caratteristica e la raccomandazione di un progetto snello è il ritorno immediato.
È consigliato partire con un’attività ben visibile e specifica. Generalmente si sceglie un’attività di produzione perché lì è più facile vedere il cambiamento. Deve essere un settore molto importante per l’azienda.
Senza lunghi esercizi di pianificazione e senza preoccuparvi di eseguire simulazioni varie. Fatelo. La mappa dei flussi di valore può essere fatta in poco tempo, e subito dopo si deve cominciare ad eliminare il muda (spreco) emerso dalla mappatura dei flussi. Tutti i lavoratori devono poter vedere li processi ed i cambiamenti in breve tempo.
Se non riuscite ad ottenere variazioni importanti nelle prime settimane di lavoro su una attività, qualcosa non va. Valutare se le persone designate alla gestione del cambiamento siano quelle giuste, o forse il problema è altrove. È necessario provvedere immediatamente. Quando arrivano i primi risultati, è vitale comunicare i cambiamenti, ed il modo più indicato è quello di portare le persone sul luogo del cambiamento e fare vedere loro cosa è stato fatto.
Singolare è quello che faceva l’amministratore delegato di un’azienda americana: dopo avere fatto partecipare i suoi collaboratori ad un a sessione di 2 giorni sui principi Lean ed a una sessione di 3 giorni di kaizen ed avere quindi insegnato loro a riconoscere il muda, li portava a fare il giro della fabbrica e degli uffici su quello che chiamava “il cammino della vergogna”. Qui «c’era muda dappertutto» diceva «e ora i miei manager riescono a vederlo!».
Incentivare il pensiero snello
È vitale creare un processo permanente per incentivare il pensiero snello. Questa funzione dovrebbe dipendere direttamente dall’agente del cambiamento per tantissimi motivi:
- formazione continua sui principi e sui metodi snelli che verrà via via estesa a tutti i lavoratori;
- verifica periodica dell’avanzamento per essere sicuri di non fare passi indietro;
- infrastrutture logistiche adatte (uffici, sale riunione) per chi gestisce la mappatura dei processi, per i gruppi di miglioramento e per i leader del cambiamento.
Una buona idea, già sperimentata, è quella di mettere assieme la funzione di promozione del pensiero snello con il controllo di qualità in modo che il miglioramento della qualità e della produttività, la riduzione dei lead-time e di ogni altra “performance” aziendale possono essere prese in considerazione assieme, con la stessa attenzione e, non ultimo, con la stessa terminologia.
Per capire bene la necessità di questa formazione continua sulle competenze snelle bisogna tenere presente che, mentre è ormai acquisito che i livelli più alti del management devono imparare ad ascoltare i team di base (perché sono questi che ne sanno più di tutti su come fare un certo lavoro), non è ancora ben chiaro a tutti che i team di base (manodopera diretta e capi reparto) non capiscono o non sanno come pensare orizzontalmente al flusso di valore totale ed a “tirarlo”.
Quindi occorre una “formazione speciale” che insegni ai manager ad entrare in possesso dei principi snelli e ad apprendere o almeno a capire le attività operative e agli operai ed ai capi reparto bisognerà insegnare i principi snelli e lo stesso approccio alla risoluzione dei problemi.
Ripetizione continua
È importante capire che non esiste un livello di eccellenza sufficiente e permanente. C’è sempre spazio per un miglioramento ulteriore (5° principio – Ricerca della perfezione).
Quando alla fine della prima attività di miglioramento avvertite il gruppo di lavoro che a breve ( nel giro di pochi mesi) dovranno lavorarci nuovamente.
All’azienda Wiremold negli U.S.A., fin dall’inizio del progetto Lean Thinking vennero attivate decine e decine di attività di kaizen di breve durata che coinvolgevano tutti i dipendenti ed analizzavano tutti i flussi di valore.
Lo slogan coniato per l’occasione era: “se non riesci ad ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni significa che stai sbagliando qualcosa”.
Un passo indietro e due in avanti
Raccomandazione molto utile a far capire bene il concetto che gli errori fatti nel tentativo di raggiungere un giusto obiettivo non devono venire incasellati e considerati come un fallimento. La condizione che blocca alcuni titolari d’Azienda è la seguente: non faccio nulla per cambiare e tentare di migliorare le attività, i settori o altro con la semplice scusa del rischio troppo alto. Quasi sempre, purtroppo, sono solo pretesti dietro cui trincerarsi per evitare di rischiare e mettersi in gioco.
Rendere tutto trasparente
Nelle imprese fondate sul processo del Pensare Snello, la chiarezza, la correttezza e la trasparenza sono fondamentali.
Il confronto sulle performance interne è importante come lo è la conoscenza e la visibilità per tutti del processo produttivo. Questo non richiede investimenti particolareggiati: bastano semplici diagrammi ed una lavagna di avanzamento dei processi per mostrare con chiarezza lo stato delle attività in esecuzione ed il trend di miglioramento ottenuto.
Sappiate che questo processo non sarà indolore o semplice da attuare. Bisogna dedicarsi con abnegazione e passione per far fronte con perseveranza e tenacia agli insuccessi e alle resistenze che spesso si incontrano nei primi anni. L’obiettivo ricordatevi che è un’impresa di alta QUALITÀ, con bassi COSTI, con TEMPI RIDOTTI di produzione.
- L’alta qualità arriverà dall’approccio alla Qualità Totale esteso a tutti i processi, settori e livelli dell’azienda.
- La riduzione dei costi sarà una conseguenza della semplificazione dei flussi, della eliminazione del MUDA.
- La riduzione dei tempi dipenderà, dalla capacità variare alla modalità di tipo simultaneo anziché sequenziale, favorendo il coordinamento e la progettazione del processo prima che il progetto termini.
